Révolution RH Agile
Je viens de terminer “Révolution RH Agile” de Jean-Claude Grosjean. J’ai beaucoup aimé. Bien connu dans le monde de l’agilité, l’auteur est Coach d’entreprise Agile et Coach professionnel. Ses sites qualitystreet.com et eveilagile.com sont des références.
Des services RH promoteurs de l’agilité
L’ouvrage, clair et synthétique, expose une vision où les services RH se transforment en équipes agiles mais pas seulement : ils ont vocation à endosser le rôle d’accompagnateur et de promoteur de l’agilité au sein de l’entreprise.
Le recrutement, activité importante des RH, est abordé. L’auteur propose dans la dernière partie du livre des fiches explicatives sur les rôles d’équipier agile, de Scrum Master, de Product Owner, de Manager Agile ou de Coach Agile.
Une définition de l’équipe de développement agile est également formulée.
L’équipe de développement agile
En voici l’énoncé :
- Auto-organisée (elle organise ses propres activités pour atteindre les objectifs fixés ou pour résoudre les problèmes auxquels elle est confrontée).
- Petite (elle comporte moins de 10 membres)
- Pluridisciplinaire (elle porte en son sein toutes les disciplines et compétences nécessaires pour construire et livrer le produit : analyse, développement, architecture, test, UX, data, etc.).
- Stable (l’équipe s’inscrit sur le long terme pour atteindre un haut niveau de performance).
- Idéalement co-localisée.
Ma première réaction, basée sur mes lectures, mon expérience personnelle et les difficultés que j’ai pu rencontrées, a été de me dire que cette définition pouvait être complétée par deux éléments : la taille minimale de l’équipe et la présence d’un objectif commun.
D’autres définitions de l’équipe
Ces éléments se retrouvent dans d’autres définitions de l’équipe. Deux ont particulièrement retenu mon attention.
Celle d’Oliver Devillard (La dynamique des équipes et l’intelligence collective) :
“Une équipe se définit comme un groupe d’individus motivés par un enjeu, emmené par un chef vers un objectif commun, selon des moyens partagés.”
et celle de Matthew Skelton et Manuel Pais (Team Topologie) :
“Stable grouping of five to nine people who work toward a shared goal as a unit.”
Taille minimale de l’équipe
Lorsqu’il n’y a pas assez de membres, la dynamique de l’équipe est fortement réduite et il ne peut y avoir d’effet de levier. Manque de diversité, difficultés d’organisation des congés et de gestion des absences font partie des problèmes rencontrés.
En dessous de trois personnes, hors Scrum Master et Product Owner, on ne peut plus parler d’équipe Agile.
Équipiers à temps partiel
Je fais ici une petite parenthèse concernant les personnes, hors Scrum Master et Product Owner, affectées à plusieurs équipes.
Cette organisation, pratique d’un point de vue comptable et budgétaire, présente les inconvénients suivants :
- Le nombre de cérémonies agiles est multiplié par le nombre d’équipes d’appartenance. Dans la pratique, les équipiers font l’impasse sur certaines réunions et le levier d’efficacité de l’organisation agile (Scrum, Kanban, …) ne peut donc pas fonctionner à plein.
- Il y a une moindre motivation, une moindre intégration, et une dynamique de travail affaiblie.
- Le changement de contexte (lorsqu’un un équipier passe d’une équipe à l’autre) a un coût non négligeable.
Bien que difficile à chiffrer, l’impact d’une telle organisation me semble de l’ordre de 20% de production en moins.
Ces considérations et mon expérience me poussent à dire que la règle devrait être qu’en dehors du Product Owner et du Scrum Master, il n’y a pas d’équipier à mi-temps dans les équipes car ce n’est pas efficace.
Objectif commun
Présent dans les définitions d’Olivier Devillard et de Matthew Skelton et Manuel Pais, l’objectif commun est un élément essentiel pour la performance de l’équipe :
- Il permet l’alignement de chacun.
- Il favorise la dynamique d’équipe.
- Il fédère.
La mêlée (réunion quotidienne de 15 minutes max) peut être un moment propice à la détection d’absence d’objectif commun. S’il y a des équipiers qui s’y ennuient ferme et qui n’en comprennent pas l’intérêt, il y a fort à parier que l’équipe n’en soit pas vraiment une.
Dans ce genre de situation où il y a un éloignement trop important entre les sujets abordés, quand lorsqu’un développeur parle de son travail une partie de l’équipe ne se sent pas concernée, à coup sûr il n’y a pas d’objectif commun.
Se pose alors la question du découpage des équipes et de la clarté de la définition des produits et des services associés.
Conclusion
Le livre de Jean-Claude Grosjean contribue à démocratiser la vision agile de l’équipe et plus globalement l’agilité.
Il reste encore du chemin à parcourir pour que l’équipe agile soit considérée comme une entité à qui l’on puisse faire confiance et qu’elle soit vue comme le principal levier d’efficience de la création de valeur de l’entreprise.
Cette ambition de changement ramène à la formule de Frédéric Lenoir dans “Le miracle Spinoza” :
“La seule force qui peut véritablement nous faire changer, c’est le désir.”
Références
Révolution RH Agile – Jean-Claude GROSJEAN
https://www.amazon.fr/REVOLUTION-RH-AGILE-Lagilit%C3%A9-lagilit%C3%A9/dp/B085K96ZG2/
La dynamique des équipes et l’intelligence collective – Olivier DEVILLARD
https://www.editions-eyrolles.com/Livre/9782212567199/la-dynamique-des-equipes-et-l-intelligence-collective
Team Topologies – Matthew SKELTON Manuel PAIS
https://teamtopologies.com/
Le miracle Spinoza – Frédéric LENOIR
https://livre.fnac.com/a13542778/Frederic-Lenoir-Le-miracle-Spinoza