Apprentissage 

Dans un premier temps, l’ouvrage présente un état des connaissances sur les processus d’apprentissage individuel au regard des dernières découvertes des neurosciences, et détaille le processus de sa mise en œuvre dans un cadre professionnel. Les auteurs élargissent ensuite à l’apprentissage collectif, et en explorent les mécanismes et les conditions de réalisation.

Entreprises exploitantes versus entreprises apprenantes

L’idée centrale du livre est qu’une entreprise qui se focalise sur son exploitation au détriment de ses apprentissages se fragilise et met en péril sa survie. Une distinction est ainsi faite entre entreprises exploitantes et entreprises apprenantes. Pour les auteurs, une entreprise exploitante est caractérisée par un “management financier dont le fondement est l’exploitation optimisée à l’extrême des ressources existantes.”

Différents modèles d’organisations 

Afin de mieux comprendre le fonctionnement de ces entreprises exploitantes, les auteurs nous proposent de remonter le temps et de nous arrêter sur trois modèles d’organisations dont l’influence est profonde : 

• Les hiérarchies spécialisées dans l’armée prussienne, à la fin du XIXème siècle
• Les processus standardisés du taylorisme, au début du XXéme siècle
• Le management par les chiffres inventés par les financiers, vers la fin du XXéme siècle 

Au regard de cet éclairage historique, les auteurs font le constat qu’“une nouvelle gestion s’est imposée avec des méthodes d’exploitation éprouvées : bureaucratie hiérarchique, taylorisme, management par les objectifs financiers.”

Limites du modèle exploitant

Le problème du modèle exploitant est qu’il assèche rapidement les ressources et les personnes. Les auteurs en démontent les mécanismes et mettent en lumière des croyances qui, in fine, dégradent les performances de l’organisation :   

• Illusion des optimisations locales

“Les coûts, comme les gains, sont globaux et ne peuvent être optimisés point par point. Le seul chemin pour réellement réduire les coûts est de mieux comprendre les problèmes qui se posent, les partager, écouter les idées des uns et des autres et encourager les initiatives pour continuer à synchroniser l’apprentissage sur l’ensemble de l’activité.”

• Illusion de la standardisation des processus

“La notion de processus standardisés est largement un mythe, mais elle permet de coordonner des gens à une très grande échelle et de globaliser les opérations, même si la standardisation sur le terrain est souvent fictive en fonction des conditions locales.“

• Illusion du pilotage par les chiffres

“Le management doit faire un effort considérable pour aller sur le terrain et s’intéresser aux faits et aux difficultés réelles que rencontrent les personnes (ce qui ne se verra jamais dans le reporting)”

Le Lean

Alternative au modèle exploitant, le Lean est un modèle qui met l’apprentissage au centre de l’activité. Il fait de l’intelligence individuelle et de l’intelligence collective de l’ensemble des personnes, le moteur de l’entreprise.

Les auteurs en donnent la définition suivante : “le Lean est avant tout une méthode de développement personnel, puis une méthode de management d’équipe et enfin une méthode de leadership d’entreprise”.

Ils rappellent que mettre en œuvre les pratiques du Lean (kanban, kaizen, andon, 5S, …) sans l’intention d’apprentissage qui doit les sous-tendre, a peu de chance de produire les résultats escomptés, bien au contraire.

Conclusion

“Apprendre à apprendre avec le Lean” montre la voix d’une organisation alternative au modèle exploitant, une organisation qui met au cœur de sa stratégie la capacité de tous à apprendre et à réfléchir individuellement et collectivement.

Le Lean est une approche lucide qui fait le constat de la finitude des ressources matérielles de notre monde et qui s’appuie sur une ressource illimitée : l’intelligence des personnes.

Brillante démonstration que la stratégie de l’intelligence collective est une stratégie gagnante, “Apprendre à apprendre avec le Lean” est assurément un ouvrage qui mérite une bonne place dans votre bibliothèque.

Références

(1) Apprendre à apprendre avec le Lean – Michael Ballé, Jacques Chaize, Régis Médina et Anne-Lise Seltzer

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Commandement par intention

Une notion centrale du livre est le commandement par intention. L’auteur en donne la définition suivante : “Le commandement par intention est une philosophie qui fait le pari de l’intelligence et de la confiance ; celle de chefs qui donnent du sens à l’action, synthétisent les objectifs et pratiquent la subsidiarité ; celle de subordonnés qui s’attachent à comprendre les enjeux supérieurs auxquels ils concourent. Elle fait primer les finalités sur les modalités.”

Vision holistique

En cohérence avec cette approche, l’auteur précise le sens et l’objectif du commandement par intention : contribuer à remplir efficacement la mission première de l’armée, qui est d’assurer la sécurité de la nation dont elle est l’émanation. 
Il présente une vision globale, cohérente, synthétique et argumentée de l’organisation qu’il souhaite. Il dessine un cadre, donne la direction dans laquelle chacun aura à aligner ses actions, et définit l’état d’esprit attendu.

Intelligence collective, sens et engagement

Une des clés du commandement par intention est la confiance faite à l’intelligence de chacun, le pari sur l’intelligence collective. Pour le chef, cela signifie adopter une posture d’ouverture et mettre en œuvre des compétences relationnelles. Le subordonné n’est pas vu comme un simple exécutant, le sens de l’action lui est donné, il est associé à la prise de décision, mais sans en être le décisionnaire final.
L’intérêt est double : de meilleures décisions et un meilleur engagement.

Prise d’initiative

S’exerçant au sein d’un cadre hiérarchique clair dans lequel les responsabilités sont clairement définies, un autre bénéfice du commandement par intention est qu’il favorise la prise d’initiative.

Contrôle

L’intention du commandement passe par trois systèmes pour se transformer en effet sur le terrain :

• un système de prise de décision
• un système de mise en application (mode opératoire)
• un système de régulation 

Le contrôle, tel qu’il est présenté dans l’ouvrage, n’est pas un contrôle de l’application mécanique des ordres, mais un contrôle de régulation. Il est vu comme un feedback, une boucle de rétroaction qui permet de prendre en compte les évolutions du contexte opérationnel et de s’assurer que l’on reste dans l’intention et le but de l’ordre donné. Si on fait un parallèle avec l’entreprise, on dirait qu’on ne contrôle pas que les personnes travaillent, mais on vérifie que le résultat du travail est bien en ligne avec les objectifs fixés. 
L’auteur écrit : “Le contrôle se distingue de l’entrisme. Il ne s’agit pas de vérifier que le subordonné exécute la mission comme le chef l’aurait fait, mais de l’assurer que la solution mise en œuvre atteint le but.”

Bureaucratisation

Une grande difficulté que rencontre actuellement l’armée de Terre est l’excès de  bureaucratisation. Avec la volonté de réduire les coûts, de viser l’efficience plus que l’efficacité, une organisation centralisée des moyens a été mise en place. Cela s’est traduit par une dégradation de l’organisation opérationnelle et une perte de clarté sur la distribution des responsabilités quant à la gestion des moyens. Des ajustements d’organisation ont été apportés, en déplaçant le niveau de centralisations, afin de mieux allier économie de moyens et efficacité opérationnelle.

Principe de précaution et appréhension du risque

Une autre difficulté à laquelle doit faire face l’armée de Terre est la judiciarisation de la prise de risque issue de l’instauration du principe de précaution.
Ce principe, dont l’intention est louable, vient en opposition avec la nature des opérations militaires ou la perte de vie est un risque accepté et intégré.
De manière plus globale, le principe de précaution porte en creux le message qu’il est possible de construire une organisation dans laquelle le risque n’existe pas. Cette croyance  est problématique car toute vie est intrinsèquement risquée. On pourrait imaginer une autre manière d’envisager collectivement le risque, moins paralysante, en s’inspirant entre autres de la vision qu’en a l’armée.

Conclusion

Une des forces de l’ouvrage tient dans les pistes de réflexions qu’il ouvre quand on compare l’organisation présentée avec celles des entreprises, notamment sur les thématiques de relations hiérarchiques, d’engagement, de sens, de travail collaboratif et de responsabilité.
Les limites de cette comparaison tiennent dans les spécificités du monde militaire, en particulier :

• l’engagement au combat et le risque létal associé, 
• l’absence de notion de responsabilité d’équipe, comme on l’entend pour une équipe de développement informatique par exemple (dans l’armée, la responsabilité est individuelle et hiérarchique).

En conclusion, je recommande chaudement la lecture du livre du général Pierre Schill “Le sens du commandement”, un livre utile dont la forme est au diapason du propos : synthétique et clair dans l’intention.

Références

(1) Le sens du commandement – Pierre Schill

Biographie du général Pierre Schill (ministère des armées et des anciens combatants)

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Boussole interne

Pour l’auteur, “les mantras agissent comme les aiguilles d’une boussole toujours prête à montrer la bonne direction. Ils font gagner du temps et sont actifs également dans les décisions que nous prenons inconsciemment.”

Procédure de découverte

Curieux de découvrir mes mantras, j’ai expérimenté la méthode du livre. J’ai quelque peu adapté la procédure, tout en conservant l’esprit et la mécanique d’origine. Je me propose, dans ce billet de blog, de vous en présenter le déroulé.

Première étape : inventaire

L’objectif de cette étape est d’établir une liste, sous forme numérique ou  manuscrite, de l’ensemble de ses buts et de ses objectifs, qu’ils soient très concrets, comme par exemple “me mettre au tennis” ou plus globaux, comme “profiter de mes enfants” (Fabien Olicard parle de “buts ultimes”, c’est-à-dire d’objectifs moins quantifiables, moins tangibles).

Seconde étape : regroupements

Dans cette étape, on opère des regroupements par thème : famille, amis, loisirs, …
On peut par exemple regrouper “faire des randonnées” et “faire du vélo” sous une thématique “sport”. A ce niveau, on va commencer à voir émerger quelques grandes lignes, quelques thématiques principales.

Troisième étape : synthèses

Le but ici est de réduire le nombre d’éléments de l’inventaire en effectuant des synthèses, c’est-à-dire en remplaçant deux ou plusieurs éléments par un nouveau.
Par exemple, “faire des randonnées” et “faire du vélo” se synthétisent en “pratiquer une activité sportive”.
Chaque synthèse réduit mécaniquement la taille de la liste et on itère ainsi jusqu’à n’avoir plus qu’un ou deux éléments.

Quatrième étape : réduction au mot

Cette dernière étape consiste à réduire à un seul mot, le ou les deux éléments résultants de l’étape précédente. Par exemple “Être en bonne santé” peut se réduire à “santé”.

L’arbre de vie pour revisiter buts et objectifs

Issue de l’approche narrative, l’arbre de vie est une méthode d’accompagnement dont l’objectif est de permettre à une personne de se relier à ses ressources et de remettre en lumière ses buts et objectifs. On peut ainsi utiliser cette méthode pour alimenter la première étape de la procédure de découverte des mantras.
Un des premiers articles de ce blog portait sur L’arbre de vie et c’est un exercice sur lequel je peux vous accompagner dans le cadre de mon activité de coaching professionnel.

Les niveaux d’objectifs pour aider à synthétiser

Une notion intéressante pour aborder l’étape de synthèse est celle des niveaux d’objectifs. Dans cette approche, on considère qu’un objectif peut s’inscrire dans une hiérarchie plus grande, allant d’objectifs très opérationnels à des objectifs de haut niveau, porteurs de sens.
Par exemple, en partant de “Pratiquer la natation” (niveau d’objectif N), on peut aboutir à la hiérarchie suivante :

• N+3 : Être épanoui
• N+2 : Être en bonne santé
• N+1 : Faire du sport
• N : Pratiquer la natation
• N-1 : Prendre une licence dans un club de natation
• N-2 : Prendre des renseignements sur différents clubs de natation

Dominique Bériot en fait une présentation dans son livre “Manager par l’approche systémique” (2), j’en avais repris un exemple dans un précédent article.

En résumé

Voici en résumé les quatre étapes de la procédure de découverte de ses mantras.

Conclusion

La valeur de faire l’exercice présenté ici tient non seulement dans la découverte de ses mantras et leur utilisation au quotidien, mais également dans le travail d’introspection mis en œuvre. C’est en effet l’occasion de se poser, de prendre du recul et de s’interroger ou se réinterroger sur ce qu’on aime et ce que l’on souhaite dans sa vie.

La méthode de découverte des mantras n’est qu’un des nombreux sujets abordés dans le livre de Fabien Olicard. La notion de la gestion du temps amène l’auteur à traiter de multiples thématiques : l’organisation personnelle, les biais cognitifs, l’alimentation, le sommeil ou encore la résistance au changement. 
J’ai trouvé cet ouvrage d’une grande richesse, très didactique et très opérationnel.
Ne perdez pas de temps, dépêchez-vous de lire le dernier livre de Fabien Olicard !

Références

(1) Ce livre vous fera gagner du temps – Fabien Olicard
(2) Manager par l’approche systémique – Dominique Bériot

Illustrations

Boussole – Image de Ghinzo sur Pixabay

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Dans ce livre vous trouverez : 

• des apports théoriques sur l’approche systémique,
• une méthodologie opérationnelle de cadrage de demande,
• des exemples concrets de mise en application.

Les niveaux d’objectifs

Une demande s’inscrit dans un ensemble d’objectifs que l’on peut hiérarchiser, du plus concret au plus abstrait.
L’auteur, dans un précédent ouvrage “Manager par l’approche systémique” (1), nous donne cet exemple :

Un objectif essentiel du cadrage sera de faire émerger par le biais du questionnement l’objectif n+1 de la demande.

Pour nous préciser l’intention de la démarche, l’auteur nous propose cette analogie :
“Si quelqu’un vous demande de l’aide pour ouvrir une porte fermée, avant de commencer à vous intéresser au mécanisme du verrou ou de chercher partout la clé, la logique systémique vous conduit à vous occuper en priorité de ce que votre interlocuteur veut aller faire dans cette pièce.”

Les dix composants fondamentaux

Un résultat attendu de l’entretien de cadrage est de pouvoir élaborer une stratégie d’intervention efficace sur la base des informations récoltées par le biais d’un questionnement précis.
L’auteur nous propose, et c’est là le cœur de l’ouvrage, une grille d’analyse composée de dix composants fondamentaux (appelés composants fondamentaux des systèmes humains) pour servir de base à cette récolte d’informations.

En voici la liste :

Je vous partage la carte mentale que j’en ai tirée (j’ai pris la liberté d’ajouter un connecteur “Solution”) :

Questions types

L’auteur propose des questions types pour chaque composant fondamental, à adapter bien entendu en fonction du contexte.
Par exemple, pour l’objectif n+1 de la demande, le questionnement type sera : 
[formulation du contenu de la demande] vous permettra 

• d’obtenir quoi ?
• ou d’aboutir à quoi ?
• ou de faire quoi ?
• ou de réaliser quoi ?

En conclusion

Dans un livre synthétique et précis, l’auteur nous propose une méthodologie systémique intelligente et opérationnelle. La force de l’ouvrage est de marier efficacement théorie et exemples concrets de mise en application.  

Références

L’art de cadrer une demande par l’approche systémique – Dominique Bériot

(1) Manager par l’approche systémique – Dominique Bériot

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La mêlée quotidienne (aussi appelée “daily”, “stand up” ou “scrum”) est une courte réunion d’équipe qui, comme son nom l’indique, se tient tous les jours et qui est largement adoptée dans le milieu du développement informatique. Tout comme le randonneur s’arrête pour consulter sa carte, l’équipe s’arrête pour un bref point de situation.
L’intention ici est de prendre de la hauteur : se remémorer l’objectif (la destination), célébrer le travail que l’on vient d’accomplir (le trajet parcouru), vérifier que l’on est dans la bonne direction et corriger la trajectoire si nécessaire, anticiper d’éventuelles difficultés et leurs contre-mesures.

Les trois questions

Pendant longtemps j’ai principalement utilisé le format classique “des trois questions” posées à chaque équipier à tour de rôle : qu’as-tu accompli depuis la dernière mêlée (qui nous rapproche de l’objectif), que vas-tu faire d’ici la prochaine mêlée (qui va nous rapprocher de l’objectif), rencontres-tu des obstacles (qui nous ralentissent pour atteindre notre objectif).
Un des avantages de ce format est de donner à chacun un temps d’expression conséquent. Cependant, il devient mécaniquement quasi impossible de respecter la durée de la réunion, 15 minutes, si l’équipe est trop grande, c’est-à-dire au-delà d’une dizaine de personnes.

Taille optimale d’une équipe

Sujet très discuté, la taille optimale d’une équipe semble se situer entre 5 et 10 personnes (moins de 10 pour le Scrum Guide (1), de 6 à 9 pour Olivier Devillard (2), autour de 7 pour Pablo Pernot (3)).
J’ai tenu plusieurs fois le rôle de Scrum Master dans des équipes de taille importante, de plus de 15 équipiers, où pour des raisons contextuelles il n’avait pas été possible de scinder le groupe en deux.
Il s’est alors posé pour moi cette question : comment faire tenir en 15 minutes une mêlée qui reste efficace ?

Focalisation sur le flux

La solution fut de passer d’une focalisation sur les personnes (les trois questions) à une focalisation sur le flux de travail.
Classiquement dans le développement logiciel, le flux de travail est matérialisé dans un tableau de suivi où chaque colonne représente une étape de ce flux. Ce tableau présente à minima trois états : “prêt à développer”, “en cours de développement” et “fini”. Il est courant d’en trouver d’autres tels que “en revue”, “en recette” ou encore “en test”.

Tableau de suivi

Dans ce format de mêlée, on se focalise sur le flux de travail pour en optimiser le débit.
En voici le déroulé tel que je le mets en œuvre.

Vision partagée de l’état d’avancement et dernières réalisations

La mêlée commence par la présentation d’un graphique (burnup) montrant l’état d’avancement sur la période en cours (le sprint). L’objectif est double : que chacun ait une vision claire de cet avancement, et que cette vision soit partagée.

Burnup

Les éléments terminés depuis la dernière mêlée sont mis en avant. Ici, l’intention est de souligner les progrès réalisés, reconnaître le travail accompli et entretenir la motivation de l’équipe.

Inspection du tableau

On bascule ensuite sur le tableau de suivi. Tous les éléments engagés non finis, c’est-à-dire tous les éléments sauf ceux de la première et de la dernière colonne, sont passés en revue.
Le parcours se fait en remontant le flux, colonne par colonne de droite à gauche et de haut en bas dans chaque colonne.

Parcours du tableau de suivi

Un bref statut de chaque élément est fait par l’équipier en charge de le faire avancer dans le flux. Il va indiquer si tout se passe bien, signaler des points de blocages s’il y en a, faire des demandes d’aides si nécessaire. Pour conclure, il indique quand il pense avoir fini le travail en cours sur l’élément et ainsi pouvoir le changer de colonne (le faire avancer dans le flux).
Plusieurs personnes peuvent travailler simultanément sur un élément, dans ce cas c’est un représentant du groupe qui prend la parole.
Des actions relatives au traitement des éventuels points de blocage et demandes d’aides peuvent être déterminées en séance si les discussions sont brèves. Sinon, si on sent que l’on commence à trop rentrer dans les détails et qu’il va falloir un temps de réflexion plus conséquent, on invite les personnes concernées à en discuter après la mêlée.

Projection temporelle

En plus de donner de la visibilité à l’équipe, ce statut invite chaque personne à se projeter à la fin de l’étape en cours pour pouvoir donner une échéance. Ce changement temporel de perspective aide à la détection au plus tôt de points à risques et de problèmes potentiels.
Un autre aspect notable est que l’indication d’une date ou d’un délai de réalisation génère de l’engagement chez la personne qui l’a déterminé de manière autonome et qui en fait l’annonce publiquement.

Lorsqu’un équipier prévoit de terminer son activité en cours avant la prochaine mêlée, il indique l’élément suivant sur lequel il va travailler. Si l’équipe pense que ce n’est pas le meilleur choix, une discussion s’ensuit pour décider d’une alternative répondant mieux aux priorités ou tactiquement plus intéressante.

Fin de mêlée

Une fois le tableau parcouru, on poursuit par un dernier bref moment de questions diverses de coordination ou d’information générales s’il y a lieu (rappel d’indisponibilité de plateforme de compilation, …) et la mêlée se termine.

Regardons maintenant quels sont les avantages de cette mêlée orientée flux.

Format rapide et dynamique

Le temps passé sur les éléments non bloqués et qui ne posent pas problème est réduit à son minimum, on indique juste quand il y aura une avancée dans le flux (changement de colonne). De manière générale, l’inspection ordonnée des éléments de travail cadence et dynamise la mêlée.

Réduction naturelle du nombre d’éléments engagés

Un des exercices le plus difficile et le moins aimé des développeurs est d’estimer le temps à passer sur une tâche, que ce soit du développement, du test, des corrections ou des spécifications. Comme il est systématiquement demandé à tous d’indiquer à l’équipe des dates de fin de réalisation, chacun sait que plus il a d’éléments en cours, plus il devra faire ce travail.
Ainsi, cette contrainte d’estimation va naturellement pousser chacun à ne pas démarrer de nouvelles activités avant d’avoir terminé ce qui est en cours. Le nombre global d’éléments engagés s’en trouve donc réduit.

Meilleur gestion des éléments ralentis ou bloqués

Le format de mêlée “trois questions” ne garantit pas une inspection quotidienne exhaustive de tous les éléments en cours. En effet, les items ralentis ou bloqués sur lesquels personne ne vient de travailler ne sont pas abordés dans les interventions des équipiers. Pour les adresser, un temps spécial doit leur être dédié en fin de mêlée et les éléments mal identifiés peuvent passer sous les radars, ce qui n’est pas le cas dans la mêlée orientée flux.

Réduction du temps de traversée

Le temps de traversée est le temps compris entre le moment où l’on décide d’engager un élément de travail et le moment où il est terminé. Dans une approche en flux on va chercher à le minimiser. Ici, la réduction du nombre d’éléments en cours, la gestion des éléments ralentis ou bloqués et l’inspection de chaque item de travail dans sa réalisation et dans sa temporalité concourent à réduire le temps de traversée.

En conclusion

Alternative au format de mêlée classique “des trois questions”, la mêlée orientée flux se focalise sur les éléments de travail et présente les avantages suivants :

• elle est plus rapide et plus dynamique,
• elle permet de réduire le temps de traversée en réduisant naturellement le nombre d’éléments de travail en cours et en offrant une meilleure gestion des éléments bloqués.

Pour aller plus loin

Au-delà du cadre de la mêlée, Kanban est une méthode globale proposant une approche en flux au niveau de l’entreprise. Le livre de Laurent Morisseau et Pablo Pernot, Kanban, L’approche en flux pour l’entreprise agile, est incontournable sur le sujet.

Références

(1) Scrum Guide

(2) La dynamique des équipes et l’intelligence collective – Olivier Devillard

(3) Mini livre : La Horde Agile – Pablo Pernot

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Les demandes qui me sont faites au départ des missions de Scrum Master que j’ai pu effectuer ces dernières années sont toutes du même ordre : améliorer la prédictibilité de l’équipe (sa capacité à livrer en temps et en heure), augmenter sa productivité et le tout si possible dans une ambiance de travail sereine et motivante

Focalisation des énergies

Pour répondre à ces attentes, mon principal axe d’intervention est de travailler sur la dynamique d’équipe. L’alignement de tous sur un objectif partagé en est une composante majeure. Les bénéfices attendus d’un tel alignement sont une focalisation des énergies sur ce qu’il est pertinent de développer, l’émergence d’un effet d’entraînement, une plus grande motivation et in fine une prédictibilité accrue.

Sous-groupes avec engagements de résultats propres

Cette stratégie devient toutefois inopérante lorsqu’existe au sein de l’équipe un sous-groupe ayant son propre engagement de résultats.

Dans une récente mission, j’ai accompagné une équipe d’une quinzaine de personnes au sein de laquelle les développeurs en charge de l’interface graphique et ceux en charge de la couche d’accès au données provenaient d’entités différentes et rendaient compte opérationnellement à leur manager d’entité. Des engagements de résultats avaient été pris au niveau de ces managers sur leurs périmètres respectifs, à savoir livrer leur partie à la date convenue.

J’ai pu constater au quotidien les difficultés engendrées par cette organisation : tensions dans l’équipe, difficultés de communication et démultiplication des temps de synchronisation. 

Perte financière

J’estime que la perte d’efficacité dans cette équipe a été de l’ordre de 30%. Nous avons perdu pratiquement un tiers de notre capacité. Le coût annuel d’une équipe de 10 personnes étant de l’ordre du million d’euros, la note est salée … 

Gagner le match

Imaginez qu’en 98 il eut été plus important pour les attaquants d’attaquer et les défenseurs de défendre, plus important que de gagner le match… 

Lilian Thuram après avoir marqué son deuxième but, se demandant s’il a bien fait d’aller au-delà de son rôle de défenseur (France – Croatie, 8 juillet 1998, victoire de la France 2 – 0)

Une des clés de ce succès était que tous les joueurs étaient focalisés sur le même objectif, la victoire. C’est cet objectif d’équipe qui permet, lorsque le jeu le demande, aux attaquants de défendre et aux défenseurs d’attaquer avec pertinence et efficacité. C’est ce qui permet d’avoir le cadre le plus large possible à l’intérieur duquel chacun puisse s’exprimer. Avoir un objectif d’équipe partagé permet de donner plus d’autonomie, d’accorder de la confiance, de créer un espace à l’intérieur duquel chaque équipier va trouver sa motivation. 

Le bon niveau d’engagement : l’équipe

Ce retour d’expérience personnelle et cette illustration sportive confirment les conclusions d’une abondante littérature sur le sujet : le bon niveau d’engagement c’est l’équipe !

Pour aller plus loin

Deux ouvrages incontournables sur la dynamique d’équipe :

• Turn the Ship Around – David Marquet
• La dynamique des équipes et l’intelligence collective – Olivier Devillard

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Je viens de terminer “Révolution RH Agile” de Jean-Claude Grosjean. J’ai beaucoup aimé. Bien connu dans le monde de l’agilité, l’auteur est Coach d’entreprise Agile et Coach professionnel. Ses sites qualitystreet.com et eveilagile.com sont des références.

Des services RH promoteurs de l’agilité

L’ouvrage, clair et synthétique, expose une vision où les services RH se transforment en équipes agiles mais pas seulement : ils ont vocation à endosser le rôle d’accompagnateur et de promoteur de l’agilité au sein de l’entreprise.
Le recrutement, activité importante des RH, est abordé. L’auteur propose dans la dernière partie du livre des fiches explicatives sur les rôles d’équipier agile, de Scrum Master, de Product Owner, de Manager Agile ou de Coach Agile.
Une définition de l’équipe de développement agile est également formulée.

L’équipe de développement agile

En voici l’énoncé :

• Auto-organisée (elle organise ses propres activités pour atteindre les objectifs fixés ou pour résoudre les problèmes auxquels elle est confrontée).
• Petite (elle comporte moins de 10 membres)
• Pluridisciplinaire (elle porte en son sein toutes les disciplines et compétences nécessaires pour construire et livrer le produit : analyse, développement, architecture, test, UX, data, etc.).
• Stable (l’équipe s’inscrit sur le long terme pour atteindre un haut niveau de performance).
• Idéalement co-localisée.

Ma première réaction, basée sur mes lectures, mon expérience personnelle et les difficultés que j’ai pu rencontrées, a été de me dire que cette définition pouvait être complétée par deux éléments : la taille minimale de l’équipe et la présence d’un objectif commun.

D’autres définitions de l’équipe

Ces éléments se retrouvent dans d’autres définitions de l’équipe. Deux ont particulièrement retenu mon attention.
Celle d’Oliver Devillard (La dynamique des équipes et l’intelligence collective) :

“Une équipe se définit comme un groupe d’individus motivés par un enjeu, emmené par un chef vers un objectif commun, selon des moyens partagés.”

et celle de Matthew Skelton et Manuel Pais (Team Topologie) :

“Stable grouping of five to nine people who work toward a shared goal as a unit.”

Taille minimale de l’équipe

Lorsqu’il n’y a pas assez de membres, la dynamique de l’équipe est fortement réduite et il ne peut y avoir d’effet de levier. Manque de diversité, difficultés d’organisation des congés et de gestion des absences font partie des problèmes rencontrés.
En dessous de trois personnes, hors Scrum Master et Product Owner, on ne peut plus parler d’équipe Agile.

Équipiers à temps partiel

Je fais ici une petite parenthèse concernant les personnes, hors Scrum Master et Product Owner, affectées à plusieurs équipes.
Cette organisation, pratique d’un point de vue comptable et budgétaire, présente les inconvénients suivants :

• Le nombre de cérémonies agiles est multiplié par le nombre d’équipes d’appartenance. Dans la pratique, les équipiers font l’impasse sur certaines réunions et le levier d’efficacité de l’organisation agile (Scrum, Kanban, …) ne peut donc pas fonctionner à plein.
• Il y a une moindre motivation, une moindre intégration, et une dynamique de travail affaiblie.
• Le changement de contexte (lorsqu’un un équipier passe d’une équipe à l’autre) a un coût non négligeable.

Bien que difficile à chiffrer, l’impact d’une telle organisation me semble de l’ordre de 20% de production en moins.
Ces considérations et mon expérience me poussent à dire que la règle devrait être qu’en dehors du Product Owner et du Scrum Master, il n’y a pas d’équipier à mi-temps dans les équipes car ce n’est pas efficace.

Objectif commun

Présent dans les définitions d’Olivier Devillard et de Matthew Skelton et Manuel Pais, l’objectif commun est un élément essentiel pour la performance de l’équipe :

• Il permet l’alignement de chacun.
• Il favorise la dynamique d’équipe.
• Il fédère.

La mêlée (réunion quotidienne de 15 minutes max) peut être un moment propice à la détection d’absence d’objectif commun. S’il y a des équipiers qui s’y ennuient ferme et qui n’en comprennent pas l’intérêt, il y a fort à parier que l’équipe n’en soit pas vraiment une.
Dans ce genre de situation où il y a un éloignement trop important entre les sujets abordés, quand lorsqu’un développeur parle de son travail une partie de l’équipe ne se sent pas concernée, à coup sûr il n’y a pas d’objectif commun.
Se pose alors la question du découpage des équipes et de la clarté de la définition des produits et des services associés.

Conclusion

Le livre de Jean-Claude Grosjean contribue à démocratiser la vision agile de l’équipe et plus globalement l’agilité.
Il reste encore du chemin à parcourir pour que l’équipe agile soit considérée comme une entité à qui l’on puisse faire confiance et qu’elle soit vue comme le principal levier d’efficience de la création de valeur de l’entreprise.
Cette ambition de changement ramène à la formule de Frédéric Lenoir dans “Le miracle Spinoza” :
“La seule force qui peut véritablement nous faire changer, c’est le désir.”

Références

Révolution RH Agile – Jean-Claude GROSJEAN 
https://www.amazon.fr/REVOLUTION-RH-AGILE-Lagilit%C3%A9-lagilit%C3%A9/dp/B085K96ZG2/

La dynamique des équipes et l’intelligence collective – Olivier DEVILLARD
https://www.editions-eyrolles.com/Livre/9782212567199/la-dynamique-des-equipes-et-l-intelligence-collective 

Team Topologies – Matthew SKELTON Manuel PAIS
https://teamtopologies.com/ 

Le miracle Spinoza – Frédéric LENOIR
https://livre.fnac.com/a13542778/Frederic-Lenoir-Le-miracle-Spinoza

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Richesse des idées et des concepts

Malgré une organisation et une articulation des sujets qui rendent la lecture un peu difficile, j’ai beaucoup aimé la richesse des idées et des concepts développés dans l’ouvrage.
La base théorique de l’approche systémique est large et comprend, entre autres, la théorie des systèmes de Ludwig von Bertalanffy, la cybernétique et les travaux de l’école de Palo Alto.

Une grille de lecture des systèmes complexes 

L’approche systémique est une approche complémentaire de l’approche analytique qui propose une grille de lecture et d’analyse des systèmes complexes. 

Percevoir le monde – Les préceptes de l’approche systémique

L’auteur expose les quatre préceptes de l’approche systémique énoncés par Jean-Louis Le Moigne :

• La réalité n’existe pas en soi, elle se définit en fonction des intentions et des enjeux de celui qui la regarde.
• Ne jamais regarder un problème, un objet, un sujet, un projet ou une situation sans le replacer dans un fond plus large.
• Interpréter l’objet non pas en lui-même, mais par son comportement (principe téléologique).
• Toute représentation est partisane : modéliser c’est décider.

Comprendre les enjeux et les motivations

Dans l’approche systémique, tout comportement est pertinent par rapport à un projet.
Pour analyser une situation on cherchera donc à découvrir le projet qui sous-tend les comportements observés.
Dans le cas d’une situation problématique, on se posera la question suivante : en quoi ce qui apparaît comme un dysfonctionnement à un certain niveau du système est-il fonctionnel à un autre niveau ? 

Gestion du changement : liens et objectifs

L’auteure souligne l’importance de clarifier les objectifs dans une optique de changement :

• “c’est à partir du résultat souhaité que les individus vont parvenir à se détacher des habitudes pour se projeter dans un futur désiré.”
• “préférer les objectifs à la programmation détaillée”. 

Elle insiste sur l’importance des liens :  

• “Les relations ont plus d’importance que la qualité intrinsèque des personnes.”

Agir

L’approche systémique est une invitation à repenser notre rapport aux autres et à l’action :
“Face à toute situation complexe, il est illusoire de vouloir recenser objectivement tous les facteurs à considérer. Et le conseil que nous y adjoignons est le suivant : renoncer à tout maîtriser avant de commencer à agir.”

Références

https://www.esf-scienceshumaines.fr/vie-professionnelle/82-approche-systemique.html

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J’ai fait le calcul, et oui, cela fait maintenant trois ans que j’ai le bonheur d’animer le club de lecture du Meetup Agile Bordeaux.

Qu’est-ce que le club de lecture ?

En tant qu’organisateur et animateur, la définition que j’en ai est la suivante : le club de lecture est la réunion de lecteurs d’un même livre qui souhaitent en partager leurs ressentis et leur compréhension.
Concrètement une séance dure deux heures. C’est un mélange de tours de tables, impressions sur la forme et le fond, et de discussions libres. L’objectif est d’échanger, de partager et d’approfondir l’interprétation que l’on fait du texte d’un livre.

Dénominateur commun

Il y a dans le club de lecture quelque chose d’unique qui va au delà de la simple joie de se revoir. Nous avons chacun de notre côté lu les mêmes mots, les mêmes phrases, le même texte, nous avons cela en commun.
Nous avons vécu une expérience littéraire, plus ou moins intense, plus ou moins intéressante, chacun à sa manière, sur papier ou sur tablette, dans le tram ou dans son lit, bien réveillé ou à moitié endormi.

Plaisir

C’est cette expérience de lecture individuelle que nous prolongeons en expérience commune.
En plus du plaisir de revoir les habitués et de rencontrer de nouvelles personnes, le club de lecture c’est le bonheur de pouvoir échanger dans une ambiance d’écoute bienveillante, respectueuse, légère. C’est être au cœur d’échanges riches. J’en profite pour remercier tous les participants pour ces bons moments.

Cadre et ouverture

Tout ça c’est très bien me direz vous, mais que répondre à Hubert ?
C’est une question que nous avons régulièrement : ouvre-t-on le club à des personnes qui n’ont pas lu le livre ?
Dans la pratique, c’est déjà ce qui se fait. Cela permet à des personnes qui ne connaissent pas le principe du club de lecture de venir voir de l’intérieur comment cela se passe.
On se pose également la question d’organiser des sessions basées sur des supports autres que les livres : article, reportage, documentaire, film…
Un cadre n’est-il pas fait pour être dépassé ?

En conclusion

Le Meetup Agile Bordeaux est résolument ouvert, tout le monde est le bienvenu à ses rendez-vous et aucune personne inscrite dans les temps et les limites de place n’a jamais été refusée.
Voilà ce que j’ai envie de répondre à Hubert : n’aurait-il pas été très intéressant que tu puisses lire le livre et nous en donner une grille d’analyse au regard de ton expérience sur le sujet ?

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C’est à dire qu’il y a un cadre à l’intérieur duquel il n’y a pas de relation hiérarchique entre les personnes, il n’y a pas de chef, et où on travaille ensemble pour atteindre des objectifs communs. Scrum en particulier propose un framework méthodologique qui permet d’accéder à une efficacité supérieure à celle d’organisations traditionnelles.

Comment dans d’autres contextes, en famille, entre amis, au sein d’une promo d’étudiants, arriver à s’auto-organiser de façon efficace ? 

Auto-organisation efficace

Pour moi, l’auto-organisation est efficace quand le groupe :

• atteint ses objectifs
• est attentif à chacun de ses membres
• est à l’écoute de chacun
• apporte du soutien
• cherche à impliquer tout le monde
• fait des retours positifs ou négatifs de façon sincère, respectueuse et bienveillante

Des objectifs clairs et partagés

Un préalable est de s’assurer que les objectifs que l’on cherche à atteindre sont bien clairs pour tout le monde et sont partagés. Même si on a l’impression que c’est évident, il est utile de les rappeler et de les repréciser.

Prise de décision

Un des points délicats de l’auto-organisation est la prise de décision.
Le risque est de prendre conscience trop tard qu’on ne s’est pas mis clairement d’accord sur le mode de prise de décision …
Vote à main levée, doodle et autres fichiers Excel peuvent être un bon début.
On pourra se servir de techniques plus avancées comme le protocole “Decider” issu des “Core Protocols” (https://bloculus.com/core-protocols-5-decider/)

Un état d’esprit

Pour moi la clé d’une auto-organisation réussie est l’état d’esprit : confiance dans le groupe, bienveillance, humilité, prise de responsabilité, ouverture d’esprit, attention aux autres.
Chacun pourra apporter son énergie et sa bonne humeur à la hauteur de ce qu’il a, et garder en tête cette question : qu’est-ce que je peux faire à mon niveau pour aider le groupe à atteindre ses objectifs tout en atteignant les miens ?

Rétrospective

Après une période de fonctionnement, il est bénéfique de prendre un moment de réflexion et de partage entre les membres du groupe : ce qui va bien, ce qui va moins bien et ce qui pourrait être amélioré (dans les méthodes agiles, c’est la rétrospective). On s’assure ainsi que chacun ait accès à un espace d’expression et on a l’opportunité de faire évoluer les règles ou les pratiques pour gagner en efficacité.

En conclusion

Il y aurait encore beaucoup à dire sur l’auto-organisation, notamment au niveau de la notion de leadership, de la facilitation et des mécanismes de régulation de conflit.
S’assurer de la clarté des objectifs, se donner un espace de partage et de réflexion et avoir un bon état d’esprit permettront de partir sur des bases solides.

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